Leo Alders, PDG de LAT Nitrogen, a trois décennies d'expérience dans l'industrie chimique, principalement chez Borealis. Il dirige aujourd'hui LAT Nitrogen, qui fait partie du groupe Agrofert depuis le début du mois de juillet. Son approche consiste à instaurer la confiance en se concentrant sur l'ouverture, l'honnêteté et l'obtention de résultats solides. Au cours des derniers mois, des processus de « due diligence » ont eu lieu dans les usines de LAT Nitrogen, ce qui devrait permettre de produire des synergies profitant à la fois aux nouvelles usines et aux usines existantes de la famille Agrofert.
Agrofert est connue pour conserver ses employés pendant plus de 10 ans en moyenne. En comparaison, vous avez passé plus de trois décennies chez Borealis, depuis 1989. Ce long mandat se poursuivra-t-il également chez LAT Nitrogen ?
Je fais partie des personnes qui ont le plus d'ancienneté dans l'entreprise. Mon expérience dans l'industrie chimique m'aide dans mes fonctions actuelles. Je considère que j'ai de la chance d'avoir eu des opportunités de croissance au sein d'une même entreprise.
Pouvez-vous nous parler de votre parcours au sein de Borealis ?
J'ai d'abord travaillé chez Bayer AG de 1987 à 1989 à Anvers. Après mon mariage, j'ai déménagé dans la région où vivait mon épouse et j'ai cherché un nouvel emploi. Borealis avait une usine à proximité et ma formation en chimie chez Bayer faisait de moi un candidat idéal. J'ai commencé comme ingénieur des procédés à l'usine de Beringen, ce qui a marqué le début de ma carrière chez Borealis.
Par la suite, vous avez accédé au poste de direction de la division des engrais. Pouvez-vous nous en dire plus ?
Il y a environ six ans, on m'a demandé si cela m'intéressait de travailler dans le secteur des engrais, de l'azote technique et de la mélamine de Borealis. J'ai accepté et c'est ainsi que j'ai progressivement évolué vers mon poste actuel. Cependant, j'ai occupé plusieurs fonctions au sein de l'entreprise. J'ai passé beaucoup de temps dans le secteur des polymères et des hydrocarbures de Borealis. Cette expérience s'est avérée précieuse dans le cadre de mes responsabilités actuelles. De nombreux aspects, tels que les processus de travail, présentent des similitudes.
Compte tenu de votre connaissance de LAT Nitrogen, comment la présenteriez-vous à l'équipe d'AGROFERT ?
Le parcours de Borealis dans le domaine des engrais a commencé à Linz, notre plus grand site, et de loin. Linz a marqué le premier pas de Borealis dans le domaine des engrais. Par la suite, nous avons acquis le site d'Ottmarsheim en 2012, notre première usine en dehors de l'Autriche et notre premier projet en France. L'usine a rapidement prospéré, devenant rentable en l'espace d'un an. En 2013, nous avons acquis le bureau d'affaires de Paris, Grandpuits et Grand-Quevilly, notre deuxième plus grand site. La société s'est développée organiquement au fil des ans, en intégrant une usine après l'autre. Aujourd'hui, LAT Nitrogen se distingue par la diversité de ses sites, à travers une approche centralisée de la gestion des différents processus. Par exemple, nous mettons en œuvre un concept de vente unifié, dans le cadre duquel une fonction centrale détermine quel produit de quelle usine est destiné à quel client et à quel prix. Cette organisation centralisée différencie LAT Nitrogen de la structure actuelle d'AGROFERT. Ce modèle caractérise LAT Nitrogen. Au total, nous employons 2 000 personnes enthousiastes dans nos usines et nos sites européens.
Pouvez-vous décrire le portefeuille de produits de LAT Nitrogen ?
Nos offres de produits sont divisées en trois catégories : les engrais, la mélamine et une catégorie que nous appelons "produits techniques d'azote (TEN)", qui sont des intermédiaires à base d'ammoniac.
Si l'on examine votre gamme de produits, la mélamine est la seule nouveauté de la famille Agrofert. Est-ce exact ?
C'est exact. Nous produisons de la mélamine à Linz et à Piesteritz, en Allemagne (sur le site de SKW). Notre présence dans le secteur des engrais est importante en Europe et la majeure partie de notre production est vendue sur le continent. En revanche, la mélamine est un produit plus global pour nous.
Tout le monde ne connaît pas la mélamine. Pouvez-vous nous en donner un bref aperçu ?
La mélamine est couramment utilisée dans les cuisines, en particulier sur les tables ou d'autres surfaces nécessitant une résistance aux rayures et à la température. Elle est donc largement utilisée dans les secteurs du travail du bois, de l'ameublement et de la construction. La demande de mélamine est cyclique : elle est florissante pendant les périodes de prospérité économique, lorsque les gens investissent dans des projets de rénovation de cuisines et d'autres habitations. Toutefois, en période de ralentissement économique, comme c'est le cas actuellement, lorsque ces achats sont reportés, l'activité de la mélamine connaît un déclin. Bien que les engrais suivent également un modèle cyclique, ils sont moins volatils que le secteur de la mélamine.
Comment caractériseriez-vous la culture de LAT Nitrogen ?
Il est important de commencer par l'histoire de Borealis. La société est née de la fusion de deux entités : Neste, la compagnie pétrolière et gazière publique finlandaise, et Statoil, la compagnie pétrolière et gazière norvégienne. L'organisation est fortement marquée par l'influence scandinave et, en tant que telle, elle reflète une culture typiquement ouverte, marquée par une hiérarchie plutôt plate. Les individus ont l'habitude de s'adresser au bureau du directeur général pour discuter de leurs problèmes - une approche que j'approuve. Notre politique de la porte ouverte favorise une communication ouverte, et cette culture continue de résonner, promouvant une communication transparente et une attention soutenue au développement des personnes. Nos valeurs sont notre boussole morale dans notre travail quotidien.
Ce sont certainement des aspects positifs. Pensez-vous les conserver avec le nouveau propriétaire ?
Au cours du processus de cession, nous avons rencontré des personnes issues de différentes entreprises et cultures. Dès le départ, je me suis senti le plus en phase avec l'équipe d'AGROFERT. La culture d'Agrofert semblait remarquablement correspondre à la nôtre. De nombreux employés considèrent notre culture comme un attribut positif. Lorsque notre équipe a appris qu'Agrofert nous avait acquis, un sentiment de soulagement a envahi l'entreprise.
Compte tenu des cultures distinctes, comment gérez-vous les différentes dynamiques entre la forte présence de LAT Nitrogen en Autriche et en France ?
En effet, LAT Nitrogen englobe plusieurs sous-cultures. Outre l'Autriche et la France, l'Allemagne (Piesteritz) fait également partie de l'équation, chacune avec ses caractéristiques uniques. Ce contraste met en évidence la différence culturelle significative que j'ai observée. Cependant, nous gérons cette diversité de manière efficace. Aucune culture n'est meilleure qu'une autre. Toutes ont leurs mérites.
Pouvez-vous nous donner des conseils pour assurer une collaboration harmonieuse entre ces différentes cultures ?
Notre culture commune de l'amélioration continue est un facteur d'unité. Nous préconisons systématiquement un ensemble normalisé d'outils de résolution des problèmes : analyse, définition, proposition, mise en œuvre et examen. L'apprentissage croisé entre les sites est une autre stratégie efficace. Une communication fréquente nous permet de transférer les solutions réussies d'un site à l'autre. La collaboration se déroule sans heurts et est bien accueillie tant à Linz que sur les sites français. L'arrivée d'AGROFERT renforce encore cette dynamique. Agrofert apporte un grand nombre d'experts qui nous assistent dans les exercices de diligence raisonnable sur la base de chaque usine. Cette collaboration devrait accélérer l'apprentissage croisé sur un plus grand nombre de sites, ce qui permettra d'accélérer les améliorations. À Borealis, nous opérions au sein d'une société traitant des hydrocarbures, des polymères et des engrais. Notre activité n'était pas au cœur de cet environnement. Cependant, je vois déjà des résultats prometteurs de l'exercice de diligence raisonnable sur nos sites, qui produisent des rapports de haute qualité.
Quels sont les aspects de la culture d'AGROFERT que vous appréciez ?
L'ouverture et la réceptivité se distinguent. J'ai eu de nombreuses interactions avec Petr Cingr, Libor Nemecek, Pavel Hanus et leurs équipes à Duslo, SKW et Lovochemie. Mon expérience me montre que si vous présentez des arguments bien construits, vos opinions sont prises en compte, ce qui permet de tirer des conclusions rapides. Par exemple, lors d'une récente réunion du conseil d'administration, une multitude de sujets ont été abordés. Alors que ces questions prenaient habituellement beaucoup de temps, la réunion a été marquée par des résolutions rapides et efficaces. Des discussions ouvertes, des conversations qualitatives et des conclusions décisives caractérisent mes premières impressions sur AGROFERT.
A l'inverse, y a-t-il quelque chose que vous souhaiteriez introduire dans AGROFERT à partir de votre culture ?
L'accent reste mis sur l'amélioration continue de notre potentiel existant. J'ai remarqué des points communs entre AGROFERT et LAT Nitrogen, qui mettent l'accent sur la communication ouverte et l'engagement. Les valeurs sous-jacentes sont remarquablement similaires, et bien que notre langage puisse différer, les principes restent constants : respect mutuel, dialogue ouvert, engagement actif et résolution collaborative des problèmes.
Quels sont vos objectifs pour l'avenir proche ?
Nous appartenons désormais à un groupe plus important dont l'activité principale est la production d'engrais. Il existe de nombreuses possibilités d'apprentissage mutuel. Actuellement, l'audit préalable est en cours et les équipes impliquées réalisent des performances admirables. En septembre, ces équipes présenteront une série de recommandations. Ce processus sert de base à la poursuite de la croissance, en orientant nos plans d'entreprise sur la base des conclusions. Ce projet d'intégration n'est qu'un aspect parmi d'autres. Lors de la réunion du conseil d'administration, nous avons discuté de plusieurs projets présentant un potentiel d'amélioration pour l'activité engrais d'AGROFERT.
Pouvez-vous nous éclairer sur ces projets ?
Ces projets offrent des avantages mutuels et permettront de réaliser des améliorations tout au long de l'année et par la suite. Alors que les résultats financiers de l'année dernière ont dépassé les attentes, les prévisions pour cette année sont inférieures. Pour assurer notre avenir, nous devons améliorer notre rentabilité. Je pense que l'exécution de ces projets d'intégration renforcera la rentabilité. Grâce à ces progrès, nous deviendrons une entreprise solide et la deuxième plus grande entreprise d'engrais en Europe. Cela nous permettra d'élargir nos horizons. Alors que nous mettons en œuvre des projets d'intégration pour réaliser des synergies, je suis confiant dans notre potentiel d'amélioration à court, moyen et long terme. Nous avons l'intention de réaliser des gains rapides au cours de cette année et des améliorations à plus long terme en exploitant efficacement ces possibilités d'amélioration.
Pourriez-vous donner des exemples de résultats visibles ?
Un premier exemple est notre approche des redressements. Chez LAT Nitrogen, nous procédons généralement à des révisions tous les six à sept ans. Cet intervalle prolongé nécessite une maintenance et des inspections concentrées dans un court laps de temps, ce qui entraîne parfois des retards. Agrofert, en revanche, procède à des révisions tous les deux ou trois ans, avec un champ d'application plus restreint et une durée plus courte. Nous comparons actuellement les deux approches pour trouver la solution optimale, en tirant parti de l'apprentissage mutuel pour identifier les meilleures pratiques. L'objectif est d'établir à terme une approche unifiée du redressement. C'est l'un des projets en cours.
La philosophie d'AGROFERT est d'accorder à ses entreprises autonomie et responsabilité, estimant qu'elles sont les mieux à même de gérer leurs affaires. Comment cette philosophie s'harmonise-t-elle avec la structure actuelle de LAT Nitrogen ?
Je trouve cette perspective très attrayante. L'autonomisation de l'organisation est essentielle pour obtenir des résultats, et c'est un principe auquel notre direction est attachée. Le fait de permettre aux individus de s'approprier les résultats ne les motive pas seulement, mais s'aligne également sur l'éthique de l'organisation. Chez LAT Nitrogen, la collaboration entre les sites est courante, ce qui favorise la coopération. Les deux approches présentent des avantages distincts et je pense qu'il est possible de trouver un équilibre. L'engagement local est important, mais les synergies entre les sites sont également bénéfiques.
Avez-vous un message à adresser aux collaborateurs d'AGROFERT ?
Pour moi, l'essentiel est et restera le travail d'équipe. J'ai été témoin dans ma jeunesse d'un travail d'équipe important et j'ai retenu cette leçon tout au long de ma carrière. Je crois fermement qu'il faut accorder de l'autonomie et de la propriété aux individus, des concepts qui résonnent bien chez Agrofert. Les commentaires des employés de LAT Nitrogen indiquent qu'ils sont heureux de faire partie de la famille Agrofert. S'il est essentiel d'adhérer à la culture, il est tout aussi vital de prouver son engagement par des résultats. Grâce à mon expérience militaire, professionnelle et sportive, j'aime faire partie d'une équipe et obtenir des résultats tangibles. C'est le défi que nous devons relever : instaurer la confiance et obtenir des résultats. Les six premiers mois sont cruciaux. Comment cultiver la confiance ? Par l'ouverture, l'honnêteté et l'obtention de résultats solides.
Avez-vous perçu des réactions à l'acquisition d'une société autrichienne par une société tchèque, compte tenu de la rivalité historique ?
En tant que Belge, je considère la Tchéquie, l'Autriche et l'Allemagne comme des pays égaux, tous situés en Europe centrale. Je n'ai pas fait face à des discussions spécifiques sur l'un ou l'autre pays, qu'elles soient positives ou négatives. Comme je l'ai déjà dit, toutes les cultures ont leurs points forts.
Étant donné que vous êtes nouveau dans la famille Agrofert, existe-t-il des mesures d'intégration pour aider vos employés à s'acclimater ?
L'engagement mutuel est essentiel. Avant la conclusion de l'accord, plusieurs visites ont été organisées à Duslo, Lovochemie et SKW, ce qui a permis à notre équipe de se familiariser avec les pratiques opérationnelles d'AGROFERT. Ces visites ont mis en évidence la propreté des usines, les technologies de traitement propres et les normes de maintenance rigoureuses, ce qui a renforcé notre confiance. Les premières vagues de visites ont permis à nos équipes de se familiariser avec les différents sites d'Agrofert. Aujourd'hui, les équipes chargées de l'audit préalable reviennent et l'alignement entre les équipes est évident. Les visites récentes de tous nos sites ont donné lieu à des commentaires cohérents - une appréciation des équipes professionnelles et compétentes des deux côtés. Lorsque je lis les rapports d'audit préalable, ils font écho au même sentiment : un personnel hautement compétent ayant une connaissance approfondie des affaires. Cette base solide favorise la confiance.
Je vous remercie pour vos idées et vos points de vue détaillés.