Leo Alders, CEO von LAT Nitrogen, verfügt über drei Jahrzehnte Erfahrung in der chemischen Industrie, hauptsächlich bei Borealis. Er leitet nun LAT Nitrogen, das seit Anfang Juli Teil der Agrofert-Gruppe ist. Sein Ansatz ist es, Vertrauen aufzubauen, indem er offen und ehrlich ist und solide Ergebnisse erzielt. In den vergangenen Monaten fanden in den Werken von LAT Nitrogen Due-Diligence-Prüfungen statt, von denen Synergien erwartet werden, die sowohl den neuen als auch den bestehenden Werken der Agrofert-Familie zugute kommen.
Agrofert ist dafür bekannt, dass seine Mitarbeiter im Durchschnitt mehr als 10 Jahre im Unternehmen bleiben. Im Vergleich dazu haben Sie seit 1989 über drei Jahrzehnte bei Borealis verbracht. Wird sich diese lange Betriebszugehörigkeit auch bei LAT Nitrogen fortsetzen?
Ich gehöre zu den Personen mit der längsten Betriebszugehörigkeit im Unternehmen. Meine Erfahrung in der chemischen Industrie hilft mir in meiner jetzigen Rolle. Ich schätze mich glücklich, dass ich die Möglichkeit hatte, innerhalb eines einzigen Unternehmens zu wachsen.
Können Sie uns Ihren Weg zu Borealis schildern?
Ich habe zunächst von 1987 bis 1989 bei der Bayer AG in Antwerpen gearbeitet. Nach meiner Heirat zog ich in die Region, in der mein Ehepartnerin lebte, und suchte eine neue Stelle. Borealis hatte ein Werk in der Nähe, und mein chemischer Hintergrund von Bayer machte mich zu einem geeigneten Kandidaten. Ich begann als Verfahrensingenieur im Werk Beringen, was der Beginn meiner Karriere bei Borealis war.
Es folgte Ihr Aufstieg in die Führungsposition im Bereich Düngemittel. Können Sie das näher erläutern?
Vor etwa sechs Jahren wurde ich gefragt, ob ich Interesse hätte, im Bereich Düngemittel, technischer Stickstoff und Melamin von Borealis zu arbeiten. Ich habe zugesagt, und so bin ich nach und nach in meine jetzige Position hineingewachsen. Ich habe jedoch verschiedene Funktionen innerhalb des Unternehmens ausgeübt. Ich habe eine beträchtliche Zeit im Polymer- und Kohlenwasserstoffgeschäft von Borealis verbracht. Diese Erfahrung hat sich für meine jetzigen Aufgaben als sehr wertvoll erwiesen. Viele Aspekte, wie zum Beispiel die Arbeitsabläufe, weisen Ähnlichkeiten auf.
Da Sie mit LAT Nitrogen vertraut sind, wie würden Sie es dem AGROFERT-Team vorstellen?
Die Reise von Borealis im Bereich Düngemittel begann in Linz, unserem mit Abstand größten Standort. Linz markierte den ersten Schritt von Borealis in den Düngemittelbereich. Anschließend erwarben wir 2012 den Standort Ottmarsheim, unser erstes Werk außerhalb Österreichs und unser erstes Projekt in Frankreich. Das Werk florierte schnell und wurde innerhalb eines Jahres profitabel. Im Jahr 2013 erwarben wir die Geschäftsstelle in Paris, Grandpuits und Grand-Quevilly, unseren zweitgrößten Standort. Im Laufe der Jahre expandierte das Unternehmen organisch und integrierte eine Anlage nach der anderen. Heute zeichnet sich LAT Nitrogen als ein Unternehmen mit verschiedenen Standorten und einem zentralen Ansatz für die Verwaltung verschiedener Prozesse aus. So setzen wir beispielsweise ein einheitliches Vertriebskonzept um, bei dem eine zentrale Funktion bestimmt, welches Produkt aus welchem Werk zu welchem Preis an welchen Kunden geht. Diese zentralisierte Organisation unterscheidet LAT Nitrogen von der derzeitigen Struktur von AGROFERT. Dieses Modell kennzeichnet LAT Nitrogen. Insgesamt beschäftigen wir 2.000 begeisterte Mitarbeiter in unseren europäischen Werken und Niederlassungen.
Können Sie das Produktportfolio von LAT Nitrogen beschreiben?
Unser Produktangebot ist in drei Kategorien unterteilt: Düngemittel, Melamin und eine Kategorie, die wir als "Technical Nitrogen (TEN) Products" bezeichnen, also Zwischenprodukte auf Ammoniakbasis.
Wenn man sich Ihre Produktpalette ansieht, ist Melamin der einzige Neuzugang in der Agrofert-Familie. Ist das richtig?
Ganz genau. Wir produzieren Melamin sowohl in Linz als auch in Piesteritz, Deutschland (am SKW-Standort). Wir sind in Europa sehr stark mit Düngemitteln vertreten und verkaufen den Großteil unserer Produktion innerhalb des Kontinents. Andererseits ist Melamin für uns ein globaleres Produkt.
Nicht jeder ist mit Melamin vertraut. Könnten Sie einen kurzen Überblick geben?
Melamin wird häufig in Küchen verwendet, vor allem auf Tischen oder anderen Oberflächen, die kratzfest und temperaturbeständig sein müssen. Daher wird es häufig in der Holz-, Möbel- und Bauindustrie verwendet. Die Nachfrage nach Melamin ist zyklisch - sie floriert in wirtschaftlich guten Zeiten, wenn die Menschen in Küchen und andere Projekte zur Renovierung ihres Hauses investieren. In konjunkturellen Abschwungphasen wie derzeit, wenn solche Käufe aufgeschoben werden, geht das Melamingeschäft jedoch zurück. Der Düngemittelsektor folgt zwar auch einem zyklischen Muster, ist aber im Vergleich zum Melaminsektor weniger volatil.
Wie würden Sie die Kultur von LAT Nitrogen charakterisieren?
Es ist wichtig, mit der Geschichte von Borealis zu beginnen. Das Unternehmen ist aus der Fusion zweier Unternehmen hervorgegangen: Finnlands staatlicher Öl- und Gasgesellschaft Neste und Norwegens Öl- und Gasgesellschaft Statoil. Das Unternehmen ist stark skandinavisch geprägt und zeichnet sich durch eine typisch offene Unternehmenskultur aus, die durch eine eher flache Hierarchie gekennzeichnet ist. Die Menschen sind es gewohnt, sich mit ihren Anliegen an das Büro des CEO zu wenden - ein Ansatz, den ich begrüße. Unsere Politik der offenen Tür fördert eine offene Kommunikation, und diese Kultur wirkt weiter, indem sie eine transparente Kommunikation und ein starkes Augenmerk auf die Mitarbeiterentwicklung fördert. Unsere Werte sind unser moralischer Kompass für die tägliche Arbeit.
Dies sind sicherlich positive Aspekte. Erwarten Sie, dass diese auch unter dem neuen Eigentümer beibehalten werden?
Während des Veräußerungsprozesses haben wir mit verschiedenen Personen aus unterschiedlichen Unternehmen und Kulturen zusammengearbeitet. Von Anfang an hatte ich das Gefühl, dass ich mit dem Team von AGROFERT am meisten übereinstimme. Die Kultur von Agrofert schien bemerkenswert kongruent mit der unseren zu sein. Viele Mitarbeiter sehen unsere Kultur als positives Attribut an. Als unser Team erfuhr, dass Agrofert uns übernommen hatte, herrschte im Unternehmen ein Gefühl der Erleichterung.
Wie bewältigen Sie angesichts der unterschiedlichen Kulturen die unterschiedliche Dynamik zwischen der starken Präsenz von LAT Nitrogen in Österreich und Frankreich?
In der Tat umfasst LAT Nitrogen mehrere Subkulturen. Neben Österreich und Frankreich ist auch Deutschland (Piesteritz) ein Teil der Gleichung, jede mit ihren eigenen Merkmalen. Dieser Kontrast verdeutlicht die erheblichen kulturellen Unterschiede, die ich beobachtet habe. Aber wir gehen mit dieser Vielfalt gut um. Keine Kultur ist besser als eine andere. Alle haben ihre Vorzüge.
Können Sie uns Tipps für eine reibungslose Zusammenarbeit zwischen diesen unterschiedlichen Kulturen geben?
Unsere gemeinsame Kultur der kontinuierlichen Verbesserung ist ein verbindender Faktor. Wir setzen uns konsequent für ein standardisiertes Instrumentarium zur Problemlösung ein - Analyse, Definition, Vorschlag, Umsetzung und Überprüfung. Eine weitere wirksame Strategie ist das gegenseitige Lernen zwischen den Standorten. Durch häufige Kommunikation können wir erfolgreiche Lösungen von einem Standort zum anderen übertragen. Die Zusammenarbeit verläuft reibungslos und wird sowohl in Linz als auch an den französischen Standorten gut angenommen. Durch den Einstieg von AGROFERT wird diese Dynamik noch verstärkt. Agrofert bringt eine Fülle von Experten mit, die uns bei Due-Diligence-Prüfungen auf Betriebsebene unterstützen. Es wird erwartet, dass diese Zusammenarbeit das gegenseitige Lernen über ein breiteres Spektrum von Standorten hinweg beschleunigt und zu schnelleren Verbesserungen führt. Bei Borealis waren wir in einem Unternehmen tätig, das mit Kohlenwasserstoffen, Polymeren und Düngemitteln handelt. Unser Geschäft war in diesem Umfeld nicht von zentraler Bedeutung. Ich sehe jedoch bereits vielversprechende Ergebnisse der Due-Diligence-Prüfungen an unseren Standorten, die qualitativ hochwertige Berichte hervorbringen.
Welche Aspekte der Kultur von AGROFERT schätzen Sie?
Vor allem die Offenheit und Aufgeschlossenheit. Ich habe mich intensiv mit Petr Cingr, Libor Nemecek, Pavel Hanus und ihren Teams bei Duslo, SKW und Lovochemie ausgetauscht. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass Ihre Meinung berücksichtigt wird, wenn Sie gut konstruierte Argumente vorbringen, was zu schnellen Schlussfolgerungen führt. In einer kürzlich abgehaltenen Vorstandssitzung gab es zum Beispiel eine Vielzahl von Themen zu besprechen. Während solche Themen früher viel Zeit in Anspruch nahmen, war die Sitzung durch rasche und effektive Beschlüsse gekennzeichnet. Offene Diskussionen, qualitative Gespräche und entschlossene Schlussfolgerungen kennzeichnen meinen ersten Eindruck von AGROFERT.
Gibt es umgekehrt etwas, das Sie aus Ihrer Kultur in AGROFERT einbringen möchten?
Der Fokus liegt nach wie vor auf der kontinuierlichen Verbesserung unseres vorhandenen Potenzials. Ich habe Gemeinsamkeiten zwischen AGROFERT und LAT Nitrogen festgestellt, die auf offene Kommunikation und Engagement setzen. Die zugrundeliegenden Werte sind bemerkenswert ähnlich, und obwohl sich unsere Sprache unterscheiden mag, bleiben die Prinzipien konstant - gegenseitiger Respekt, offener Dialog, aktives Engagement und gemeinsame Problemlösung.
Was sind Ihre Ziele für die nahe Zukunft?
Wir gehören jetzt zu einer größeren Gruppe mit Düngemitteln als Kerngeschäft. Es gibt viele Möglichkeiten, voneinander zu lernen. Derzeit läuft die Due-Diligence-Prüfung, und die beteiligten Teams leisten bewundernswerte Arbeit. Im September werden diese Teams eine Reihe von Empfehlungen vorlegen. Dieser Prozess dient als Grundlage für weiteres Wachstum und leitet unsere Geschäftspläne auf der Grundlage der Ergebnisse. Dieses Integrationsprojekt ist nur ein Aspekt. Während der Vorstandssitzung haben wir mehrere Projekte mit Verbesserungspotenzial für das Düngemittelgeschäft von AGROFERT diskutiert.
Können Sie uns diese Projekte näher erläutern?
Diese Projekte bieten beiderseitigen Nutzen und werden im Laufe des Jahres und darüber hinaus zu Verbesserungen führen. Während die Finanzergebnisse des letzten Jahres die Erwartungen übertroffen haben, sind die Prognosen für dieses Jahr niedriger. Um unsere Zukunft zu sichern, müssen wir die Rentabilität steigern. Ich gehe davon aus, dass die Durchführung dieser Integrationsprojekte die Rentabilität steigern wird. Mit diesen Fortschritten werden wir zu einem starken und zweitgrößten Düngemittelunternehmen in Europa. Dies wiederum erweitert unseren Horizont. Ich bin zuversichtlich, dass wir mit der Umsetzung der Integrationsprojekte zur Realisierung von Synergien unser Potenzial für kurz-, mittel- und langfristige Verbesserungen nutzen können. Unser Ziel ist es, in diesem Jahr schnelle Erfolge zu erzielen und längerfristige Verbesserungen zu erreichen, indem wir diese Möglichkeiten effektiv nutzen.
Können Sie Beispiele für sichtbare Ergebnisse nennen?
Ein Paradebeispiel ist unser Ansatz bei Turnarounds. Bei LAT Nitrogen führen wir in der Regel alle sechs bis sieben Jahre Umstellungen durch. Dieser große Abstand erfordert konzentrierte Wartung und Inspektionen innerhalb einer kurzen Zeitspanne, was manchmal zu Verzögerungen führt. Agrofert hingegen führt alle zwei bis drei Jahre Turnarounds durch, die jeweils einen engeren Umfang und eine kürzere Dauer haben. Wir vergleichen derzeit beide Ansätze, um die optimale Lösung zu finden, und nutzen das gegenseitige Lernen, um die besten Verfahren zu ermitteln. Ziel ist es, schließlich einen einheitlichen Turnaround-Ansatz zu entwickeln. Dies ist eines der Projekte, die derzeit durchgeführt werden.
Die AGROFERT-Philosophie besteht darin, den Unternehmen Autonomie und Verantwortung zu übertragen, da sie der Meinung sind, dass sie ihre Geschäfte am besten selbst führen können. Wie passt das mit der derzeitigen Struktur von LAT Nitrogen zusammen?
Ich finde diese Perspektive sehr ansprechend. Die Ermächtigung der Organisation ist von zentraler Bedeutung für die Erzielung von Ergebnissen, ein Prinzip, das unser Management sehr schätzt. Dem Einzelnen die Verantwortung für die Ergebnisse zu übertragen, motiviert ihn nicht nur, sondern entspricht auch dem Unternehmensethos. Bei LAT Nitrogen ist eine standortübergreifende Zusammenarbeit üblich, die die Kooperation fördert. Beide Ansätze bieten deutliche Vorteile, und ich glaube, dass es möglich ist, ein Gleichgewicht zu finden. Lokales Engagement ist wichtig, aber auch standortübergreifende Synergien bringen Vorteile.
Haben Sie eine Botschaft an die Mitarbeiter von AGROFERT?
Das Wichtigste ist und bleibt für mich die Teamarbeit. Ich habe schon als Jugendlicher erlebt, wie wichtig Teamarbeit ist, und habe diese Lektion während meiner gesamten Laufbahn gelernt. Ich glaube fest daran, dass es wichtig ist, dem Einzelnen Autonomie und Eigenverantwortung zuzugestehen - Konzepte, die bei Agrofert gut ankommen. Das Feedback der Mitarbeiter von LAT Nitrogen zeigt, dass sie froh sind, Teil der Agrofert-Familie zu sein. Während es wichtig ist, die Kultur zu akzeptieren, ist es ebenso wichtig, sein Engagement durch Ergebnisse zu beweisen. Aufgrund meines militärischen, beruflichen und sportlichen Hintergrunds genieße ich es, Teil eines Teams zu sein und greifbare Ergebnisse zu erzielen. Das bleibt unsere Herausforderung - Vertrauen aufbauen und Ergebnisse liefern. Die ersten sechs Monate sind von entscheidender Bedeutung. Wie bauen Sie Vertrauen auf? Durch Offenheit, Ehrlichkeit und solide Ergebnisse.
Haben Sie angesichts der historischen Rivalität irgendwelche Reaktionen auf die Übernahme eines österreichischen Unternehmens durch ein tschechisches Unternehmen wahrgenommen?
Als Belgier betrachte ich Tschechien, Österreich und Deutschland als gleichberechtigte Länder in Mitteleuropa. Ich habe noch keine spezifischen Diskussionen über ein Land erlebt, weder positiv noch negativ. Wie ich bereits erwähnt habe, haben alle Kulturen ihre Vorzüge.
Wenn man bedenkt, dass Sie neu in der Agrofert-Familie sind, gibt es da Integrationsmaßnahmen, um Ihren Mitarbeitern die Eingewöhnung zu erleichtern?
Der gegenseitige Austausch ist der Schlüssel. Vor dem Abschluss des Geschäfts wurden mehrere Besuche bei Duslo, Lovochemie und SKW organisiert, bei denen unser Team Einblicke in die Betriebsabläufe von AGROFERT erhielt. Bei diesen Besuchen wurden die sauberen Anlagen, die eigene Prozesstechnologie und die robusten Wartungsstandards hervorgehoben, was unser Vertrauen gestärkt hat. Die ersten Besuchswellen ermöglichten es unseren Teams, sich mit den verschiedenen Agrofert-Standorten vertraut zu machen. Jetzt kehren die Due-Diligence-Teams zurück, und es gibt eine offensichtliche Abstimmung zwischen den Teams. Die jüngsten Besuche an allen unseren Standorten ergaben ein einheitliches Feedback - eine Wertschätzung für die professionellen, kompetenten Teams auf beiden Seiten. Wenn ich die Due-Diligence-Berichte lese, spiegelt sich darin immer dasselbe wider: hochqualifiziertes Personal mit fundierten Geschäftskenntnissen. Diese solide Grundlage fördert das Vertrauen.
Ich danke Ihnen für Ihre umfassenden Einblicke und Perspektiven.