Leo Alders, matador v chemickém průmyslu s více než třicetiletými zkušenostmi především z Borealisu, nyní vede společnost LAT Nitrogen, která se začátkem července stala součástí koncernu Agrofert. Jeho přístup k budování důvěry se soustředí na otevřenost, upřímnost a dosahování solidních výsledků. V současné době probíhají v továrnách LAT Nitrogen hloubkové kontroly (due diligence), od nichž se očekává, že identifikují synergie, z nichž budou mít prospěch jak nově příchozí, tak stávající chemické podniky Agrofertu.
Agrofert je známý tím, že lidé ve firmě pracují v průměru více než 10 let. Vy jste v Borealisu, nyní LAT Nitrogen, od roku 1989, tedy více než tři dekády. Je tedy i v LAT obvyklé, že jsou tam zaměstnanci tak dlouho?
Ne úplně. Jsem jedním z nejdéle sloužících lidí ve firmě. Měl jsem to štěstí, že jsem mohl díky příležitostem kariérně vyrůst v rámci jedné firmy. Být v chemickém průmyslu tak dlouhou dobu mi pomáhá i v práci, kterou momentálně vykonávám.
Povězte nám o své cestě Borealisem?
Původně jsem v letech 1987 až 1989 pracoval pro Bayer v Antverpách. Přestěhoval jsem se do regionu, kde žila moje manželka, a hledal jsem si novou práci. Borealis měl nedaleko továrnu a moje chemické zkušenosti z Bayeru ze mě udělaly vhodného kandidáta. Začínal jsem jako procesní inženýr v závodě v Beringenu. To byl začátek mé kariéry v Borealisu.
A pokračoval vaším vzestupem až na vedoucí pozici v divizi hnojiv. Řeknete nám k tomu víc?
Asi před šesti lety se mě zeptali, zda bych neměl zájem pracovat v segmentu hnojiv společnosti Borealis. Já nabídku přijal a postupně se vypracoval až na mou současnou pozici. Ve společnosti jsem však zastával různé role. Strávil jsem hodně času v segmentech polymerů a uhlovodíků. Tato zkušenost se ukázala jako neocenitelná pro mé současné povinnosti. Mnoho aspektů, jako Nyní jsme součástí větší skupiny, pro kterou je výroba hnojiv klíčovým segmentem. jsou například pracovní procesy, je si totiž velmi podobných.
Znáte tedy LAT Nitrogen jako nikdo jiný. Jak byste ho představil lidem?
Historie výroby hnojiv v Borealisu začala v Linci, naší zdaleka největší továrně. Linec byl prvním krokem Borealisu do světa hnojiv. Následně jsme získali závod v Ottmarsheimu, náš první závod mimo Rakousko a náš první podnik ve Francii. Závod rychle vzkvétal a během jednoho roku se stal ziskovým. Poté jsme získali Grandpuits a Grand- Quevilly, naši druhou největší továrnu. Společnost v průběhu let organicky expandovala a integrovala jeden závod za druhým. Dnes LAT vyniká jako společnost s různými závody, ale centralizovaným přístupem k řízení různých procesů. Implementujeme například jednotný prodejní koncept, kdy centrála určuje, který produkt z kterého závodu jde ke kterému zákazníkovi za jakou cenu. Tato centralizace odlišuje LAT Nitrogen od současné struktury Agrofertu.
Jak vypadá vaše produktové portfolio?
Naše nabídka produktů je rozdělena do tří kategorií: hnojiva, melamin a kategorie, kterou nazýváme „TEN products“ (DESET produktů), což jsou meziprodukty na bázi amoniaku.
Jak byste charakterizoval kulturu LAT?
Je důležité začít s historií Borealisu. Společnost vznikla spojením dvou subjektů: finské státní ropné a plynárenské společnosti Neste a norské ropné a plynárenské společnosti Statoil. Organizace nese silný skandinávský vliv a jako taková odráží typicky otevřenou kulturu, vyznačující se relativně plochou hierarchií. Lidé jsou zvyklí obracet se na kancelář generálního ředitele, aby prodiskutovali své záležitosti – a já tento přístup podporuji. Naše politika otevřených dveří podporuje otevřenou komunikaci a tato kultura nadále rezonuje, podporuje transparentní komunikaci a velkou pozornost věnovanou rozvoji lidí.
To jsou jistě pozitivní aspekty. Počítáte s jejich zachováním pod novým vlastníkem?
Během procesu prodeje jsme jednali s různými lidmi z různých společností a kultur. Od začátku jsem cítil nejsilnější souběh s týmem Agrofertu. Kultura Agrofertu se zdála velmi blízká té naší. Současně mnoho zaměstnanců vnímá naši kulturu jako pozitivní atribut, proto když se náš tým dozvěděl, že nás získal Agrofert, byli jsme rádi.
Podělíte se s námi o nějaké tipy, které vám pomáhají zajistit hladkou spolupráci mezi těmito různými kulturami?
Sjednocujícím faktorem je naše sdílená kultura neustálého zlepšování. Důsledně prosazujeme standardizovanou sadu nástrojů pro řešení problémů – analýzu, definici, návrh, implementaci a kontrolu. Další účinnou strategií je vzájemné učení se mezi jednotlivými závody. Častá komunikace nám umožňuje přenášet úspěšná řešení z jednoho místa na druhé. Spolupráce probíhá hladce a je dobře přijímána v Linci i ve Francii. Vstup Agrofertu tuto dynamiku dále posilí, protože Agrofert přináší množství odborníků. Očekávám, že tato spolupráce urychlí sdílení znalostí napříč širším spektrem závodů a umožní rychlejší zlepšování. V Borealisu jsme působili v rámci společnosti zabývající se uhlovodíky, polymery a hnojivy. Naše podnikání v tomto prostředí nebylo tím klíčovým. Již nyní však vidím slibné výstupy z probíhajícího due diligence na francouzských pracovištích, které přinášejí vysoce kvalitní zprávy.
Jaké aspekty kultury Agrofertu oceňujete?
Vyniká otevřeností a respektem. Jsem v úzkém kontaktu s Petrem Cingrem, Liborem Němečkem, Pavlem Hanusem a jejich týmy v Duslu, SKW a Lovochemii. Moje zkušenost mi říká, že pokud předložíte dobře postavené argumenty, vaše názory jsou zváženy, což usnadňuje rychle se rozhodovat. Například na nedávném zasedání správní rady vyžadovalo mnoho témat diskusi. Zatímco takové záležitosti dříve zabíraly mnoho času, nyní se schůzka vyznačovala rychlými a účinnými řešeními. Otevřené diskuse, kvalitní rozhovory a rozhodné závěry, takový mám dojem z Agrofertu.
Je naopak něco, co byste chtěl z kultury LAT vnést do Agrofertu?
Důraz na neustálé zlepšování našeho potenciálu. Všiml jsem si, že Agrofert sdílí s LAT důraz na otevřenou komunikaci a angažovanost. Základní hodnoty jsou pozoruhodně podobné. I když možná některé věci nazýváme jinak, principy zůstávají stejné – vzájemný respekt, otevřený dialog, aktivní zapojení a společné řešení problémů.
